加强经营管理，稳步提高经营管理决策水平，是实现农发行治理体系和治理能力现代化的重要内容。基层农发行处于业务经营发展的前沿，在履行政策性职责的同时，也要遵循银行运营的一般规律、坚持质量、规模、效益相统一、改革发展相协调的办行规律。必须牢固树立经营效益理念，聚焦价值管理，推进财务可持续发展。笔者结合基层工作实践，就如何主动拓展业务发展、服务地方经济、提升自身经营绩效，作一些粗浅思考。
目前基层经营绩效管理中存在不足和问题
近年来，总行相继提出，在履行政策性银行职能的同时也要树立保持效益观念，坚持“政策性强的业务不赚钱或者少赚钱，但不能亏本”的要求，“切实强化算账意识和效益观念”。但基层行在自身可持续发展、经营绩效管理中，仍然存在较多问题和不足。主要表现：
（一）业务发展和绩效管理不平衡。农发行自成立以来，在业务拓展上取得了突破性成就，从原来的粮油业务到传统与经营性业务并重，再到现在的保证政策性收购、大力拓展城镇一体业务，并开办国际、投资等业务，最近实现网上银行业务。经营范围拓宽、业务品种的增加，对经营发展的要求越来越高，特别是完成各项业务指标成为基层行头等大事，不可避免地导致基层重经营轻管理现象的产生。
（二）岗位设置与责任要求不清晰。由于营销和会计管理相脱离，营销者较会计操作更看重结果和效益，操作者更看重操作性和使用性，两者时常出现抵触的问题。比如营销线可能因为经营诉求忽略安全隐患，而会计操作者因为一味规避风险忽略经营需求。加之，经营绩效与相关费用挂钩力度有限，未能体现“多劳多得”政策、相关费用向基层一线倾斜，影响基层经营绩效提升积极性。
（三）管理手段与人员结构的矛盾不协调。突出表现会计队伍严重不足，缺少专司管理会计岗位。一人多岗、多职，兼岗串岗普遍，会计主管既履行着会计管理和监督职责，又承担着大量日常事务性工作，影响会计职能发挥，特别是缺少对宏观经济金融形势研判，及时关注资金市场走势、涉及农发行业发展动态、敏锐把握对农发行业务发展和经营管理的影响等。加之，信息技术系统建设严重滞后，尚未建立资金定价系统、贷款风险成本计量等，使得监督与管理的力度达不到应有效果。
基层提升经营绩效，实现高质量发展的思考
聚焦主责主业，以业务发展主线，进一步深化内部改革，提高经营管理能力，努力实现社会效益和自身经营绩效有机结合，推进高质量发展。
切实加快业务发展，着力增加信贷资金有效投入
按照总行党委提出的“六个坚持”总体战略、“四个全面”发展战略，进一步加大金融支农力度，服务稳住经济大盘，增加信贷投入，提高营业收入。
聚焦产业链金融，加快业务发展。进一步解放思想、转换经营意识，深入推进农业供给侧结构改革，加大对农业全产业链的金融支持力度，围绕农发行履职，着力推进粮油棉业务增量扩面提质，坚决守好履职发展“主阵地”。在支持政策性粮食收购资金供应同时，主动适应市场化改革，重点支持粮食部门开展市场化业务，并延伸信贷资金链条，转换服务方式，支持粮食部门与加工企业联营，促进农村一二三产业融合发展，提升价值链。
聚焦乡村振兴，补齐农业农村基础设施短板。结合地方资源禀赋，补齐农村基础设施短板，积极做好项目贷款的营销，重点围绕“实施乡村建设行动”“两新一重”和践行“两山”理论，加大农业农村基础设施的项目投入，培育一批相对优质、稳定可靠、布局合理的信贷客户群体，切实把乡村特色优势转化为农村经济增长优势资源，从而增加自身的经营发展能力。
聚焦脱贫攻坚和民营小微企业发展。抓好政策执行，落实帮扶责任，进一步完善扶贫攻坚与乡村振兴相衔接，支持富民强村帮促行动。同时，深化农村普惠金融服务，在培育和完善“合作社+家庭农场”“龙头企业+合作社+家庭农场”等模式的基础上，拓宽民营小微企业获客渠道，延伸对国家级和省级示范农业合作社的信贷支持，建立稳定的客户群体，稳步提升培植新的业务增长点。
切实优化负债结构，着力降低资金成本
坚持负债结构优化，完善纵横结合、网格化管理的组织存款机制，坚守合规底线，降低资金成本，强化对年度筹资成本的目标控制。
突出组织存款营销。树立“存款立行、存款兴行、存款增效”的理念，按照“专业事、专人办”的原则。基层主要领导亲自挂帅，做好内部人员分工，成立存款营销小组，采取拜访高层、对接中层、做实底层的策略，千方百计，加大存款组织力度。建立组织存款责任考核制度，加大奖励力度，重点做好财政账户的营销，特别是涉农资金转存，努力分到财政存款“一杯羹”，增加低成本资金来源。
抓住重点人，选准营销对象。针对不同群体，提供多样化的综合性金融服务，实行“点对点”、“一对一”的个性化、差异化服务，努力满足客户金融需求，增加客户的粘性。通过贴近客户日常生活，与其情感、兴趣相结合，提升客户体验性，使营销变得有温度，特别是做好存款部门单位中层人员、经办人员，让其成为农发行的“粉丝团”，着力拓展非税客户的营销成效，扩大低成本资金来源客户群体。
优化负债结构，向管理要效益。突出负债结构优化管理，明确实现财务可持续必须从负债端努力。建立存款余额来源日报制度，详细分析各类存款资源的变化情况，及时掌握存款动态，优化存款定价管理。建立资金闭环管理，进一步加强销售货款、项目收益、财政补贴等各类资金的归行监管；争取社保、土地出让金返还等低成本资金组织，稳定低成本资金基本盘。
切实加强业财一体化建设，着力推进运营集约化
牢固树立“价值、科学、规范”理念，聚焦价值管理，从账面利润、FTP成本、存贷比、企业利润贡献度、贷款种类、期限、利率再定价区间等多维度进行财务分析，提升集约化水平。
突出管理会计体系建设。树立管理会计的核心理念，提升预算管理服务战略能力，做好量价险综合经营平衡，提高资源配置方面效益。广泛普及财会核算知识，特别是基层一线管理人员，清楚效益来源以及影响效益因素，熟知系统内借款资金成本、贷款利差、存款效益、不良贷款利益反差之间的辩证关系，深知消化不良贷款财务和声誉损失成本。发挥财会的价值管理作用，打通业务、财务、风控、资本等各个环节，减少成本与收入的时间错配，做到财务预算与业务发展的动态匹配，提升预算管理水平。
突出业务经营分析预判。坚持多维度、多层次价值分析，时刻注重宏观经济金融政策分析、趋势性分析和政策预判，准确掌握资金运动规律。从年初开始，将资产质量因素纳入财务预算编制范畴，探索核定FTP利润计划，围绕全年经营目标任务，坚持按月开展财务分析，拓展财务分析的深度和广度，重点做好贷款投放收回、组织存款结构的分析，密切跟踪业务发展，即贷款到种类、期限、项目、企业；存款到来源、品种、期限，及时掌握资金运动变化规律，进一步提高分析的前瞻性和预见性，实现财务预算与业务预算有机融合，进一步增强效益观念、算账意识、保障经营目标实现。
突出运营集约化、科技化。抓好各项运营集约化措施落实，进一步将金融科技应用渗透到数据收集、加工、分析、展现等过程，实现业务数据和财务数据有效共享，寻找“高效”“高增长”产品，优化银行内资源调配。进一步完善网银、手机银行等现代化结算手段，提高营销效率，降低营销成本。充分发挥新一代核心系统功能，利用大数据、云计算等现代金融科技手段，推出“无接触经济”新业态，优化信贷流程，提供“非接触式”的金融管理服务，实现对象、流程、规则的数字化，持续推广财税库银横向联网系统，加快线上业务发展，提高服务效能。
切实加强财会管理，着力提高绩效管理水平
牢牢把握“经营高效”的要求，合规运作，优化岗位配置，进一步深化内部改革，着力提升财会人员素养。
全力合理配置信贷资源。在确保信贷规模增速的前提下，紧紧围绕发展重点，把控发展节奏，提高信贷规模的时间价值，向时间要效益，力争早投放、早受益，做好跟踪服务。加大PSL资金宣传使用力度，加大与地方党政相关部门沟通协调，从项目选项上入手，确定优质服务对象，争取政策支持。主动与地方人民银行、监管部门联系，加强沟通汇报，用足用好资金优惠政策。
全力优化财务资源配置。坚持勤俭办行，进一步规范财务开支范围、标准、审批权限、程序等，对于大额费用开支，一律提前上报研究、审批后列支，发挥财务资源最大效能。每半年，会同办公室对全行辖内固定资产和千元以上低值易耗品进行盘点，并对报废资产按流程转让处置，做到透明合规。同时，优化绩效配置，将财务费用与经营目标考核有效匹配，从存款存量、增量和贷款利差收入方面细化配置营销费用，确保资金配置合理高效。
全力抓好增收节支。进一步严肃财经纪律，实施精细化管理。在外部经营上，优化企业账户服务水平，积极研究财政补贴政策，保持农发行代理拨付资金规模稳步发展，并力争有所扩大。在内部管理上，坚守保本底线，区分贷款性质实行差别化定价。加强应收息管理，加快表外欠息清收进度，合理调整贷款结息周期，推动核算与管理质量的“双重”提升。加快清理解决历史遗留问题，减少经济资本占用，客观反映业务状况和经营成果，筑牢高质量发展根基。
全力优化财会岗位和人员素养提升。优化财会岗位设置和员工培养管理是提升经营绩效重要手段。按照“责权利对等、相互制约、责任清晰”的要求，设置财会岗位，做好量价险综合经营平衡，提高资源配置方面的效益。注重培养一人多岗、一职多用、一专多能的岗位能手和“财会能力+”复合型人才，锤炼过硬业务水平，特别将属地人员选拔聘用到财会岗位，注重培养具潜质、有能力、勇担当的优秀年轻员工，努力打造一支信念坚定、专业精良、作风过硬的业财人才队伍。（农发行淮安市洪泽区支行 王培芬）
