用活浙江经验 写好支农支小“东台答卷”

□ 刘刚

对农商行而言，坚持支农支小，深耕普惠金融，既是上级管理要求也是自身发展需要。浙江农信始终坚持走“小而美”差异化经营之路，坚守本源，坚守底线，坚守定位，实现了高质量发展，为我们提供了很好的经验借鉴。

观照自身不足，找准努力方向

有初心，但战略定位不够精准。多年来，我行一直立足县域，服务三农小微，较好地发挥了金融主力军作用。但是在与地方经济同频共振，优化企业发展环境，支持政府招商引资，以及应对上级经营指标考核过程中，受短期利益驱动，我行做小做散战略定位出现了偏离，追求规模与速度处于主导地位,由此导致“脱农进城，拼抢大客户”思潮泛滥，粗放的“跑马圈地”垒大户现象严重。

有行动，但执行定力不够坚定。近年来，我行进一步调整思路，强化支农支小，注重服务小微和民营经济，持续实施“阳光信贷”工程。特别是去年7月起，开展“整村授信，阳光送贷”活动，逐步加强科技支撑，配套推出线上产品，年内授信13.69万户，用信体验率3.5%，新增用信5261户、3.42亿元。但是在支农支小的推进过程中，特别是年底各项工作收官之际，督查跟进不够持续，持之以恒、持续发力的干劲有所松懈，导致进展还不够快，效果仍不够明显。

有作为，但数据治理未能到位。几年来，本行不断策应数字化转型趋势，高度重视科技支撑和数据治理，目前，架构已初步搭建，系统已然建成。但是，由于机制、人才等方面的局限因素，存量有效数据挖掘不够充分，外部社会共享数据有待进一步完善，核心数据整合加工能力不强，导致数据治理作用发挥不够有力。

用活浙江经验，写好“东台答卷”

坚定“小而美”发展定位。“坚持就是最好的创新”。一是顶层设计是核心。坚持战略引导，从董事会层面开始约束，原则上发放3000万元以下贷款，明确单户贷款授信总额不得突破5000万元，提高1000万元以下小微贷款与涉农贷款占比，确保大额贷款占比逐年下降，零售贷款逐年提升。二是执行定力是关键。巩固扩大去年“阳光送贷”工作成果，大力发展普惠金融。对千家万户的农民以及农村各类新型经营主体，坚定不移推行整村授信，深耕农村阵地；对城区个体工商户、私营企业主以及社区居民，深入开展网格化营销，划定客户经理服务“包干区”、管理“责任田”，实施“定格、定员、定岗、定责”，力拓城区阵地。所有授信均实行送贷上门，开发产品注重适销对路，“金东e贷”强化客户体验，真正实现授信、送信、体验、用信全流程闭环管理。三是考核配套是保障。董事会对经营管理层、经营管理层对经营单位的考核导向，将考核重点由时点、总量、数量转向日均、户均、质量。实施绩效薪酬向一线、向营销人员倾斜，鼓励营销人员拓展市场，拼抢客户，扩大投放。实施差异化定价，提高拓户和1000万元以下小微贷款计价，鼓励客户经理增量拓面，做小做散，真正向业务一线要效益，向管理效能要效益。

科技赋能数字化转型。坚持科技赋能，重塑“营销、管理、渠道+科技”的运营模式。一是构建“线上+线下”一体服务，打造智慧银行。线下，加紧“智能厅堂”建设，结合物理网点区域位置，针对性实施轻型化、差异化、智能化改造；线上，深度整合手机银行、扫码付、云闪付、云柜台等移动互联网渠道，优化客户体验，打造服务闭环，担当全渠道服务提供者，实现金融服务从“打通农村最后一公里”向“足不出户，掌上办指尖办”转变。二是构建“金融+场景”营销架构，打造生态银行。实施“跨界、创新、融合”，以二类账户项目落地为抓手，与东台商户、“国贸在线”、“慧家优选”等电商平台合作，构建会员预付卡平台、商户支付结算资金管理平台、市民金融服务平台、老百姓生活平台，将金融服务无感知嵌入客户生活、消费、社交、投资等各类场景，担当生态圈营造者、价值整合者，实现服务由“客户跑一次”向“一次都不跑”转变。三是构建“自主+合作”发展模式，打造开放银行。积极与社保、税务、工商等部门开展跨界合作，实行互联互通，数据共享；策应嵌入式发展方向，尝试借智借力互联网公司、科技公司，加快产品服务升级迭代，补齐金融科技短板。

“三化”提升精细管理。一是营销管理扁平化。建立零售业务孵化器机制，加大金融产品、服务创新频率。按照“低风险短流程，高风险长流程”的原则，简化授信审批流程。按照“业务线上化，服务掌上化”的导向，优化线上服务流程，快速响应客户需求。二是风险管理体系化。从被动的防控风险转变为主动经营风险。充分运用大数据、人工智能等手段，动态刻画客户、业务、产品等风险主体的立体风险视图和风险收益视图。突出信用风险管控，健全完善风险预警和限额管理系统，积极构建全面风险管理体系，加快风险管理自动化、智能化步伐。三是效益管理集约化。坚持降本增效，着力控制资金、管理、风险成本，全面推广费用预算管理、利率LPR定价,以人力、网点、财务效能的最大化，保证利润的最大化。

搭建干事创业大擂台。一是健全完善育人机制。升级人力资源管理系统，实现员工360度画像，区分人才序列，构建人才梯队；注重“红色文化”“家园文化”“进取文化”建设，坚持严管与厚爱结合，打造信誉、名誉、荣誉和认同感、责任感、使命感强的人才队伍。二是健全完善用人机制。坚持“唯才是举”，搭建多元化的人才发现、启用平台；健全完善管理序列、专业序列晋升“双通道”，让有理想的成长、想创业的成功、肯奋斗的前进，实现人尽其才、才尽其用。三是健全完善评人机制。坚持激励约束并重，实施正负“双激励”、合规业绩“双淘汰”；建立客观评价机制，突出动态考评，坚决贯彻“以业绩论英雄，凭功过论赏罚”的管理理念，严惩懒政、怠政，端掉“有难度不想干、有风险不敢干、没先例不愿干”人员的位子，打击“不作为、慢作为、假作为”的行径。精心打造干事创业氛围，大力弘扬工匠精神，为可持续高质量发展提供智力支撑和队伍保障。

（作者为江苏东台农商银行行长）