江南时报讯 近年来，丹阳农商银行面对业务结构转型、服务模式升级与风险防控迭代的多重挑战，迫切需要从队伍专业素养、服务能力、风控意识等方面实现系统性提升，推动人力资源管理转型升级，为高质量发展筑牢人才基石。

　　结构优化激活力。一方面，要夯实后备人才储备。结合网点智能化转型释放的人力空间，建立“柜员—客户经理”职业发展通道，重点选拔35岁以下、沟通能力强、学习意愿高的柜员，分批充实至后备客户经理梯队，确保人才储备池动态充盈。另一方面，要搭建内部转岗机制。从零售条线择优选拔责任意识强、业务功底扎实的客户经理，快速补充对公业务新生力量。对临近退休且业绩持续不达标的客户经理，要按照“人岗相适” 原则，有序引导转型至其他岗位，实现队伍结构优化与经验传承双赢。

　　能力重塑提战力。当前，人工智能正在快速渗透银行业务全流程，从智能客服到自动化审批，人机协同作业将成为未来常态。一方面，专项培训要更聚焦。针对有一定工作经验的营销人员，应重点聚焦营销理念、风控意识和专业技能的提升，以打造“营销精兵”为目标。另一方面，分层培养要更精准。围绕“新入行员工”“新转岗营销人员”“无信贷经验的支行行长”，通过基础业务培训、跟岗学习、实战带教等方式，开展针对性培训，确保其尽快适应新岗位。

　　机制倒逼增动力。一方面，中层干部“能上能下”。去年12月下发的“千企万户大走访 服务实体展担当”专项竞赛活动方案中，明确提出了“支行行长能上能下”规则。各条线部门要强化过程管控，对阶段未达标的支行行长，既要亮“黄牌”预警，传导“躺着不可能过关”的紧迫感；更要开“绿道”帮扶，传递“跑起来就有支持”的强信号。另一方面，营销人员“能进能出”。前后分别下发理财经理、零售客户经理、公司客户经理等级评定管理办法，确定了营销人员待岗和不胜任情况。

　　(简丹宣)