华灯初上，永辉超市南京江宁万达店化作城市夜幕中的璀璨星河，熙攘人潮在光影中川流不息，见证着这家门店的华丽蜕变——它不仅是永辉超市第100家调改店的收官之作，更标志着这家国民超市在转型深水区迈出关键一步。
记者了解到，自2024年5月启动调改，永辉以胖东来模式为镜鉴，围绕商品结构、运营逻辑与组织管理展开系统性变革。如今，这场变革已结出硕果：业绩实现翻倍增长，利润成功转正，团队面貌焕然一新，交出了一份亮眼的阶段性答卷。
百店调改成效显著
业绩与口碑的双向突破
调改后的永辉门店正在上演“逆袭”故事。数据显示，端午节期间87家调改店整体销售额同比增长87%，而前41家开业满3个月的“稳态调改店”已进入盈利稳定期——2025年一季度累计利润达7472万元，3月单月利润1470万元。这样的表现远超行业预期，尤其在南京龙湖天街店，调改前日均业绩仅12万-13万元，调改后首月日均突破百万元，即便稳定期也维持在40万元以上，增长达三倍之多。
“调改不是简单的装修翻新，而是从商品到服务的全链路重构。”永辉超市副总裁王守诚指出，江宁万达店作为南京标杆店，1.3万平方米的卖场不仅商品结构比江北龙湖店更丰富，更在本地化产品开发、顾客服务配套上实现升级。这种“标杆打造+经验复制”的模式已初见成效：前100家店中，社区店改造成本约300万元，综合型门店在500万-800万元之间，但单店销售额普遍实现翻倍增长，北京鲁谷店等头部门店调改后日均业绩从60万-70万元提升至80万元以上。
更值得关注的是盈利质量的提升。永辉要求盈利门店将部分利润用于员工分红与门店持续投入：前41家店首季度即发放2600万元分红，同时预留资金用于后场员工配套升级与卖场设备迭代。这种“发展成果共享”的机制，让南京门店员工基本工资从3000余元提升至4000元以上，叠加绩效与分红，收入竞争力显著增强。
模式迭代与组织变革
从“外来输血”到“内生造血”
第100家调改店的落地，恰是永辉组织变革的缩影。自2025年2月将全国划分为28个大区以来，调改工作已从“全国调改组主导”转向“大区自主运营”，形成了工程设计、商品筹划、人员培训的完整流程。王守诚透露，全国调改组即将回归总部聚焦精细化运营，意味着调改工作进入“常态化 + 精细化”的2.0阶段。
这种转变背后是永辉对零售本质的重新认知。在胖东来创始人于东来的指导下，永辉经历了三个阶段的蜕变：2024年5月-8月全员赴郑州学习理念，9月-12月前41家店由全国调改组带教，2025年起大区成为调改主体。如今，“717好吃节”等年度活动的策划、“集市好物”大单品的运营，已展现出永辉自主操盘营销IP的能力——上月首次集市活动中，12个单品7天销售额达 3000万元。
人才梯队建设成为支撑模式复制的核心。永辉启动“万人工匠计划”，要求每家调改店至少配备30名技工，覆盖6-7个关键岗位。通过“全职+小时工”的灵活用工结构（如河南门店全职 100人配60名小时工），既保证了周末客流高峰的人力需求，又优化了用工成本。王守诚强调：“东来哥的员工值高薪，因为他们具备专业能力。永辉要做的是通过培训让员工掌握‘果切效率最大化’等专业技能，让高薪与能力匹配。”
深水区的挑战
从规模扩张到体系攻坚
尽管百店调改成果亮眼，永辉仍面临“深水区”的多重考验。随着调改店向三四线城市乃至拉萨等偏远地区延伸，物流配送、供应链响应等挑战加剧。王守诚坦言：“1到100家靠冲劲，100到400家需要体系化能力。”永辉正从三方面破局：
在品控与客服体系上，永辉学胖东来建立独立垂直的品控团队（全国500人）与客服中台，客诉处理实行“积分制”，员工扣分明细公示，500元以下现金补偿可由门店直接决策，客诉响应速度提升60%以上。在供应链端，针对拉萨等特殊地区，永辉正优化区域物流网络，确保生鲜商品的新鲜度；在人才端，通过 “店长竞聘制” 加速培养300名核心店长，以匹配9月30日前200家调改店的管理需求。
“有人担心学胖东来会失去永辉特色，其实‘国民超市品质永辉’的slogan与胖东来的理念高度契合。”王守诚强调，永辉的差异化在于全国28个大区的本地化运营能力——江苏市场曾是“挑战大区”，调改后南京江北店业绩超预期，证明了模式在一二线城市的适应性。未来，永辉将在保持“商品丰富度”传统优势的基础上，通过“区域特色商品+全国供应链协同”，打造“更懂中国家庭”的零售品牌。
当第100家调改店的电子屏闪烁着“品质永辉”的标语时，这场持续一年的转型已超越商业层面的革新。它不仅是永辉从“规模驱动”转向“价值驱动”的关键一跃，更折射出中国零售业在消费升级浪潮中，对“好商品、好服务、好体验”的不懈追求。正如王守诚所言：“深水区不可怕，只要坚定走品质零售之路，9月30日200家店的节点，将见证一个‘新永辉’的诞生。”
江南时报记者孙海燕
