近年来，兴化农商银行一直致力于打造“学习型组织”，实现组织的可持续发展和个人的全面发展，初步搭建了一套适用于自身发展的培养理念和体系，取得了一定的成效。
善“谋”铸基石，化解“小马难拉大车”之普遍困境
为解决“培训是人力资源部的事情”传统认知误区，兴化农商银行统筹谋划，多措并举，推动人才培养体系化建设。一是强化品牌，汇聚条线培训合力。参照省联社人力资源三年规划部署要求，全行培训工作围绕“共新、共言、共业、共石、共E”五大板块开展，打造“共兴讲堂”培训总品牌，由董事长任校长，下设党建、文化、管理、普惠、运营、科技、清廉等7个分讲堂，分别由有关职能部室组织和落实相关条线员工的培训、师资培养，形成了人力资源部与各分讲堂同频共振、上下联动的良好局面。二是优化考核，增强条线培训动力。人力资源部自我加压，主动申报将年度培训计划中的重点项目纳入年度重点工作考核，且将培训计划完成率单列10分纳入部室FPI考核。各支行、部室针对单位内员工的各类转培训作为定性项目纳入党建工作考核，各条线主抓的培训工作同步纳入相应部室KPI考核，充分发挥考核指挥棒作用，持续增强人才培养内在动力。三是细化管理，提升条线培训效力。精心遴选各部室、支行优秀内训师作为相应部室、支行培训联络员，让有情怀的人做有意义的事。强化联络员履职能力提升，优先安排联络员外出游学、集中研讨、跟班锻炼，提升联络员履好职的荣誉感和积极性。为培训联络员“一人一表”考核设定加分项，营造“吃苦者吃香”的鲜明导向。制定培训工作方案模板，设定清晰的目标和预期成果，确保培训内容既紧贴当前岗位实际需求，又能前瞻性地为员工的职业成长铺设基石。聚焦管理意愿，持续提升“想干能干爱干会干”的培训效力。
勤“思”塑品牌，阐释“好传统不能丢”之时代命题
兴化农商银行通过反思剖析、认真盘点、仔细研判，制定下发《关于实施“17510”工程 打造“共兴讲堂”赋能工作坊品牌 以高质量队伍建设推动全行高质量发展的指导意见》，在重拾老农金人“人熟地熟情况熟”传统优势，发扬“铁算盘、铁账本、铁规章”三铁精神等基础上，始终坚持“只有善于传承，才能善于创新”，坚信“旧船票”一样可以登上“新客船”。一是打造特色品牌，精准赋能前行。全力打造“共兴讲堂”赋能工作坊“1”项品牌，聚焦不同岗位、不同类别、不同层次干部员工的需求，牢牢把握品牌“弘毅以卓 行健致远”理念，做到有的放矢、精准赋能。二是组织分类讲堂，推动靶向滴灌。精心组织“党建、文化、管理、普惠、运营、科技、清廉”“7”类讲堂，引入多元力量推动优质师资充分涌流，开展分类施训推动教学培训靶向滴灌，定制专项活动推动干部员工拓智提能，构建赋能提升的主阵地、主平台、主引擎。三是聚焦多维培训，构建周期管理。重点聚焦“共新、共业、共石、共言、共E”“5”个维度，对应适岗培训、专业提升、人才培养、内训体系、线上学习，构建层级分明、内容丰富的培训体系，形成人才培养全周期管理模式。四是优化赋能路径，巩固长效机制。深化落实“孵化培育制、职业导师制、结对帮扶制、跟班学习制、挂派锻炼制、敏捷团队制、研讨片区制、以会代训制、实战精粹制、线上分享制”“10”大路径，不断深化落实具体举措，形成常态化长效化赋能机制。
笃“业”育英才，破解“心有余力不足”之客观难题
兴化农商行围绕高质量发展需求，着力在各个专业板块打造出一支高水准、高素质的人才队伍，为业务发展注入新的活力。一是明确需求精准补，培育各类人才队伍。认真分析研判全行四支队伍分别“缺什么补什么”，聚焦“干什么学什么”，制定下发《2024年度员工教育培训计划》。致力于培养一批速度更快、效率更高、服务更好、营销更暖的岗位操作能手，打造一批更懂金融、更懂行业、更懂市场、更懂风险的营销人才队伍，培育一支业务扎实、能力突出、敢于创新的技术人才队伍，建设一支勇于驾驭引领、善于统筹谋划、精于综合协调的中层管理人才队伍。二是突出重点寻策略，内训研学红色行。在围绕“操作、营销、专业、管理”四支队伍建设的同时，突出“内训师、先进研学、红色教育”三个重点，搭建新员工、快贷团队、运营主管、支行行长各个梯队的课程体系，并组织“操作、营销、专业、管理”四支队伍中绩优员工和“两优一先”表彰对象、相关竞赛活动成绩优异党员等参与行业交流、公开课、实地观摩和红色研学等活动，拓宽视野，进一步激发全行员工干事创业热情。
敏“行”添活力，回应“是福利非负担”之实践课题
兴化农商行大胆创新基本培训方式方法，坚持因地制宜、因人制宜，聚焦员工的成长，结合员工特点和课程主题，灵活采取各种培训方法，激发员工参与热情。一是组建兴趣小组，挖掘青年潜力。组建公文写作、金融市场业务、科技开发、财务统计、法律业务、运管管理业务等职业兴趣小组，利用晚上或周末开展小组培训、座谈交流、跟班学习，充分发掘青年员工的职业爱好，拓宽青年员工职业视野，为相关职能部室选才用才提前创设孵化空间。二是多岗锻炼人才，创造成长空间。在常规组织运营主管、风险主管、中层后备人才梯队选拔充实基础上，创设丰富的平台和成长空间，形成人人看到希望的氛围。出台《上挂下派管理办法》，倡导业务骨干在机关部室和基层支行之间上挂下派，并鼓励各部室克服人员困难，积极争取部门骨干到省联社部门实践学习机会。三是项目团队磨砺，发挥合作优势。制定《“兴动力”创新创优工程组织实施方案》《“17510”创新创优工程组织实施方案》，鼓励青年员工跨单位、跨岗位组建敏捷项目小组，打破部门和岗位壁垒边界，围绕立项主题开展探索创新，培养锻炼人才的同时充分发挥员工1+1>2的合作优势。四是深层融入检验，增进沟通交流。以党建为引领，选派中层干部分批到市级机关部门、乡镇街道挂职，客户经理到村挂任乡村振兴金融助理；与市委组织部合办“金融服务乡村振兴”为主题的青年干部经济能力提升专班，有效增进与政府机构之间的沟通交流，为后期继续业务合作、乡村振兴服务奠定坚实的基础。
(卞书垚)
