传统零售业，一度在电商时代被认为是一个必然没落的行业，如今，它却换发了青春，展现出勃勃生机。那么，它们又是怎样做到的呢？近期举办的第6期江苏省工业电子商务创新发展专题培训上，零售巨头苏宁给出了答案，并带给全省中小企业更多启迪。

三次浪潮对零售巨头的改变

据苏宁零售技术研究院院长王俊杰介绍，零售行业经历了连锁模式、互联网模式和数字化零售模式三次浪潮。第一次浪潮，从单一的商店到连锁的商店，当时有很多业态，比如便利店、商超等，苏宁最早也经历过，并从南京新街口一个专门卖空调的小店开始走向全国。而在互联网浪潮中，随着电商的出现，苏宁充分意识到它对企业带来的变化和影响，抢抓先机，积极践行零售转型。2009年，苏宁易购成立，基于互联网采购、销售、运营、服务的逻辑独立生长，远超苏宁线下业务每年30%~50%的增速，互联网化的O2O逻辑开始萌发。2011年，苏宁到达了开店历史上最好的光景——64亿元的营业利润，超过65亿元的现金净额。

前两次浪潮产生了翻天覆地的变化，第三次浪潮更是如此。以大数据为例，苏宁有6亿用户，每个用户都打上了属性标签，以便更好地去理解用户。同时，区块链、物联网等技术，都是在这10年间慢慢成熟起来，也正是为了顺应这些新兴技术，苏宁提出了智慧零售——运用互联网、物联网、云计算、大数据和人工智能等技术感知消费习惯、预测消费趋势。智慧零售有多强大？实际上，消费者并未直观察觉，而是在不知不觉中“沉浸其中”。智慧零售能够吸引消费者来到一个线下门店，他不仅挑选、购买商品，更可以享受很多娱乐和更多服务，在这个门店里，“一站式”真正实现，消费者的大多数个性化诉求都能够满足。值得一提的是，智慧零售由于能够“紧贴“消费者的消费习惯，自然进一步增强用户粘性，让用户“来了就不想走”、“走了下次还想来”。

基于智慧零售，苏宁的门店呈现出更多特点。一是“大店更大”，苏宁为布局“大店”，收购了万达百货、家乐福，以补足消费端最需要的场景。二是“小店更近”，苏宁的“小店”更加贴近消费者，能够在消费者的小区就近服务，让消费者在疫情期间不至于商品有所匮乏。三是“专业店更精”，苏宁现在有很多专业的布局，在母婴领域有红孩子，体育领域有苏宁体育，汽车领域有苏宁汽车。

据介绍，苏宁易购在积极应对疫情挑战的同时，紧抓内需机遇寻求突破，加速从“零售商”向“零售服务商”战略升级，加大力度支持开放平台发展，推出一系列扶持支持政策，更好赋能合作伙伴。三季度，苏宁易购线上业务发展迅猛，在线上空调旺季销售、818等促销带动下，互联网业务实现快速发展，开放平台商品交易规模同比增长56.83%。此外，苏宁易购持续以推客、拼购、直播等互联网手段大力发展离店销售，推进家乐福中国供应链融合，抓住市场机遇大力发展到家业务，商品丰富度及用户活跃度稳步提升，8月活跃用户数同比增长22.49%。

对未来零售趋势的判断值得借鉴

既然第三次浪潮如此“汹涌”，对于企业而言，如何把握趋势至关重要。对此，王俊杰表示，苏宁已经总结出未来零售的几大趋势，其中有很多共同点可供其它行业企业借鉴。

“首先是流量去中心化，现在也不仅仅是零售企业遇到这样的问题，所有的行业都会遇到这样的问题，就是消费者越来越有个性了。”王俊杰认为，当前的流量散布在不同的族群，已经不是仅仅集中在像苏宁这样的零售巨头。因此，很多网红或意见领袖，通过他们的私域流量，就开始卖商品，而且卖得不错。

除了流量，供应链的智慧化更值得更多企业关注。王俊杰认为，供应链智慧化会帮助零售企业“大者恒大”。因此苏宁积极布局不同产业，包括快消和商超等，其中一个重要的原因就是要补足供应链。 “供应链的智慧化使我们能够比其他零售企业更有竞争力，而且还可以使我们跟供应链上的厂商一起共同成长。”王俊杰介绍，通过整个供应链智慧化，苏宁已经开始跟自己的合作伙伴协同开发更合适消费者的商品，比如通过分析消费者评论，与供应商合作开发定制化冰箱和婴儿趴趴枕，取得非常好的销售成效。“商品开发完之后，还会通过算法寻找厂商配送到门店的最佳路径。”

和供应链智慧化一样，苏宁对于整个生态的管理也值得更多企业学习借鉴。王俊杰表示，苏宁已经实现了全面的数字化，现在苏宁的目标是想办法把各种流程做得更加精细。“中国现代物流是非常先进的，消费者买一件商品，它的物流成本非常低，配送效率非常高，这些都需要整个生态的全面数字化。”生态的整合，还帮助苏宁推出了“零售云”，打破线上线下、店内店外区隔，形成“供应链+门店+社交电商”的新经营模式。在一些四五线城市，一个“小镇青年”可以在本地创业，开一家小便利店，便利店里面的商品均由苏宁配送。据介绍，今年1-9月新开苏宁易购零售云加盟店2432家，实现销售规模同比增长77.5%，其中三季度新开871家店，销售规模增长108%。

传统制造企业如何产生协同

苏宁的数字化智慧转型，获得了真金白银的业绩支撑，也得到了业内专家的一致好评。

工业电子商务创新发展联盟秘书长张健认为，新一代信息技术的冲击，不仅是对零售业，其实对其他的各行各业来说也都是一样，苏宁能从原来做家电的传统线下门店，转变成苏宁云商这样大的集团，可见其数字化转型是非常积极和正面的。曾经，苏宁、国美等公司与它上游供应商之间的关系是比较微妙和紧张的，但目前苏宁的整个生态，跟供应商之间的关系变得越来越和谐，这种越来越和谐的方式，重新定义了整个苏宁和供应商的关系，从原来的零和博弈的关系，越来越朝着开放、共享的关系去转变。而之所以苏宁能构建这样一套生态，其实还是因为苏宁整个能力体系的建设，包括智慧零售，能够更加快速获取用户需求，同时能将用户的这种需求及时有效反馈给上游供应商。

南京大学管理学院副院长刘春林则认为，苏宁的智慧转型，使其能够引导生产制造企业为消费者提供多样化个性化的产品和服务。对于制造企业来说，零售的变迁意味着传统制造企业也要发生一些变化。“我们现在很可能要更多考虑按照订单来进行生产。然而，按照订单生产讲起来容易做起来难。”也正因如此，刘春林提出，对于制造企业而言，这其实也是一种机会——如果传统制造企业作为供应商能预期到零售是这样的一种变化趋势，在供应链这个层面，企业及时做一些改变，结果很可能会超过预期。

苏州看未来信息科技有限公司总经理高志前，也从“赋能”的角度提出，苏宁这样的产业巨头用自己的内循环，改造了整个零售业的行业标准，从而可以赋能我们中国乃至全球零售领域的外循环。

那么，如何才能加入到由苏宁等巨头打造的循环中来？张健认为，对于很多中小企业而言，首先应该加入苏宁这个平台，去开展各种数字化营销。同时，对于更多企业，应该去学习苏宁关于数字化转型的一整套经验，去思索新一代信息技术能给自己的行业带来哪些深刻影响和变化。张健强调，摸索一些关于数字化转型的客观规律，把这些规律运用到企业自身内部，从而建立企业自己的战术层面的具体战法，这才是更多企业今后真正要去做的工作。

交汇点记者 陈澄